Je suis sollicité régulièrement par des clients qui veulent améliorer la coopération au sein de leur organisation : coopération entre des « services » ou coopération entre des « métiers ». Former les équipes à mieux travailler ensemble n’apportera bien souvent que des gains marginaux, car la formation n’adressera qu’en partie les obstacles structurels qui expliquent souvent les difficultés à jouer le jeu du collectif. Je suggère plutôt à mes interlocuteurs de booster la coopération à partir de 3 leviers.
1. Donner envie
Puisqu’on fait plus volontiers quelque chose lorsqu’on y voit un intérêt, le point de départ pour booster la coopération est de donner envie aux personnes de travailler ensemble. Mobiliser la figure du client final est l’une des toutes premières pistes à creuser pour créer l’envie. Je m’explique : lorsque deux parties d’une organisation coopèrent mal, cela se répercute inévitablement sur le client final : sur la qualité, le coût ou le délai de la prestation. Dès lors, centrer les parties prenantes sur leur responsabilité collective vis-à-vis du client les mettra généralement dans de meilleures dispositions pour coopérer. J’ai ainsi animé un séminaire où deux lignes de métiers ont retravaillé ensemble leurs modes de fonctionnement avec comme objectif l’amélioration de l’expérience client, depuis la signature du contrat jusqu’à son départ. L’incitation à travailler en transversalité peut aussi se faire sur un plan financier. Une autre organisation a ainsi fixé à tous ses collaborateurs un objectif de coopération, apprécié annuellement par le manager, et impactant la rémunération variable. Enfin, l’exemple donné par Comité de Direction aura souvent un impact fort sur la motivation des équipes à jouer la carte du collectif : des comportements tournés vers l’intérêt général au sein du Comité de Direction donneront envie à l’ensemble des collaborateurs de coopérer de manière harmonieuse.
2. Clarifier les rôles
Les bases d’une coopération efficace supposent que les rôles de chacun soient connus : il s’agit définir le « qui fait quoi ». Lorsqu’il y a trop de zones grises, cela crée inévitablement des couacs, dont chaque partie se renvoie la responsabilité, dans une logique de recherche du coupable qui ne fait souvent qu’amplifier les tensions. Pour résoudre des frictions récurrentes entre ses chefs de projet et ses consultants, une entreprise informatique anglo-saxonne a ainsi construit des « swim lanes » (couloirs de nage), qui détaillent le rôle de chacun à chaque étape d’un projet. Ces swim lanes ont ensuite donné lieu à une communication intensive auprès des deux populations, en particulier lors de la prise de poste. Définir un qui fait quoi c’est bien, s’assurer qu’il est connu c’est encore mieux !
3. Favoriser la connaissance mutuelle
Les tensions proviennent souvent d’une méconnaissance des contraintes auxquelles l’autre entité est soumise. Mieux connaître l’environnement de l’autre permet de comprendre que ce que l’on peut percevoir de prime abord comme une pratique inadaptée, un loupé ou de l’incompétence relève de l’adaptation du service concerné à une série de contraintes. Il devient alors plus facile d’accepter ce dysfonctionnement perçu, ou, encore mieux, de rechercher collectivement une parade. Comment favoriser cette connaissance mutuelle ? Si les dispositifs de type « Vis ma vie » se popularisent dans les organisations, c’est parce qu’ils permettent justement à chacun de toucher du doigt la réalité du fonctionnement des autres entités. Sur un autre plan, la mobilité interne permet de créer des ponts entre les différentes parties de l’organisation : lorsque deux services coopèrent étroitement au quotidien, il est toujours bénéfique de faire évoluer des collaborateurs de l’un vers l’autre. Ces personnes seront souvent enclines à travailler de manière constructive avec leur ancien service, dont elles seront les ambassadrices auprès de leur nouvelle équipe.
– Olivier GOULAY, Consultant