Pour tordre le cou à ce proverbe japonais, beaucoup d’organisations s’attellent à rendre les premières semaines d’un collaborateur en leur sein les plus engageantes possibles. A raison, car les enjeux de l’intégration sont multiples : montée en compétence sur le poste, socialisation avec l’entourage professionnel, adaptation à la culture d’entreprise. Améliorer l’expérience des nouveaux embauchés, voilà un objectif louable. Mais par où commencer ?

 

Pour optimiser cette expérience, des organisations ont fait le choix de structurer et d’outiller un maximum leurs politiques d’onboarding.

Ainsi, un grand groupe d’électroménager, soucieux d’offrir une expérience homogène à ses nouveaux embauchés cadres, a formalisé pas moins de 16 étapes dans leur parcours d’intégration.

Un groupe bancaire décrit lui par le menu à ses managers dans un livret de 5 pages l’ensemble des activités qu’ils doivent mettre en œuvre avant l’arrivée du collaborateur, lors de son premier mois dans l’entreprise, puis les 6 mois suivants.

 

Si un minimum de structure est bien sûr nécessaire, cela ne garantit toutefois en rien la qualité de l’expérience d’intégration. Ainsi, deux recrues arrivées en même temps dans l’entreprise, dans la même direction et tributaires du même dispositif d’intégration, peuvent vivre de manière diamétralement opposée leurs premiers pas chez leur nouvel employeur.

Ce qui, de mon point de vue, fait la différence, ce n’est pas le processus, ce ne sont pas les outils, c’est la motivation de l’entourage professionnel à réussir l’intégration de la nouvelle recrue :

  • Le manager : là ou certains managers prennent l’initiative d’inviter à déjeuner un nouvel embauché avant son arrivée dans l’entreprise, d’autres n’ont prévu aucune modalité d’accueil le premier jour.
  • L’équipe : lorsque des pairs se mettent en quatre pour répondre à toutes les questions de leurs nouveaux collègues, d’autres refusent de passer du temps à les former.
  • Le RRH de proximité : entre celui qui provoque des points réguliers avec le collaborateur pour l’accompagner et un autre qui se contente de lui envoyer un mail en 6 mois, la différence est là aussi de taille !

 

Cette attitude positive ou négative de l’entourage professionnel vis-à-vis d’un nouvel embauché est avant tout une affaire de culture. Construire une culture d’entreprise ouverte est accueillante est sans doute moins évident que d’élaborer de nouveaux processus. Cela implique notamment de travailler sur les comportements des dirigeants, de transformer la culture managériale, de modifier les fondamentaux d’autres politiques RH (recrutement, mobilité, gestion de la performance par exemple).

 

C’est pourtant là la clé d’une intégration réussie.

 

Olivier GOULAY, Consultant